作为中国制造业的重要代表行业——家电制造，经过产能、销售高速扩张之后，“规模报酬递减规律”的特征越来越显著，比如增收不增利，以及ROE（净资产收益率）、毛利率、净利率等财务指标下滑，与此同时，市场由增量竞争走向存量竞争之后，进一步压缩家电企业的盈利空间。

以中国家电三巨头之一的美的为例，尽管这家公司在去年凭借超亿的营收规模，不仅创造了自身企业的历史，同时也成为了中国家电行业第一个破亿收入的公司，但是美的仍未雨绸缪地悄然启动了公司的第二次变革行动。这次变革的目的就是，要从“全球领先的家电企业”，转身为“科技驱动与创新驱动的科技集团”。

在公司最好的发展阶段，突然刹车转向，美的的行为对于中国家电行业而言，影响巨大。

春江水暖鸭先知。事实上，对于行业及本企业的发展情况，作为深耕于家电制造业已历40年的美的，在其历史上承受过无数次的挑战，最深远的一次可追溯至年。前一年，即年正值国内相关家电政策红利退坡，包括美的在内的多数家电企业进入到业绩大幅衰退阶段。此时，方洪波接棒美的创始人何享健的管理权，并由此实施了一场大规模的“先做减法，再做加法”的经营改革。经此一役，美的不仅在年实现集团上市，同时赢得了此后9年的“最快生存”。回顾来看，美的在年首破亿营收规模的基础，正是有赖于公司年的那次具有争议的自我调整。

时值年，美的又因实施“建立第二增长曲线，构建新的成长赛道”战略，进行第二次重大经营改革。这一幕依稀有美的年改革时期的影子。只是，美的这一次经营改革，是否能够赢得又一个增长的9年呢？

来源

经理人传媒旗下《经理人》杂志

■文/左秦

在《学会忍耐AdaptingtoEndure》报告中，红杉资本用一张看起来比较简单的图示，探讨了有关哪类企业能够活下来的课题。这张图示的名称叫做“最快的生存”。

在“最快的生存”图示中，有两家竞争公司，分别为A公司、B公司。在外部环境未发生巨变之前（如，疫情、经济危机、供应链断裂等），两家公司的发展都呈高速状态，不过，由于A公司进入行业较早，其发展优势略优于B公司。

但是，一段时期之后，B公司在发展最猛的时候却采取了紧缩战略，比如关停并转了部分持续烧钱但不盈利的项目、削减无效的研发开支以及各项期间费用，与此同时，还将部分资金投向了一些新兴的非相关业务。

战略调整后，B公司的营收规模和净利润虽然出现了双降，不过，在运营质量方面却得到明显改善。

相比之下，A公司一直高歌猛进，但是越高速发展，潜在风险也越加速累积。A公司管理层忽视了公司一次突然的增速下滑。

再过一段时期，当真正的外部危机风暴到来时，A公司才发现自己无论如何努力，已经很难避免“死亡螺旋”。

和A公司相反的是，B公司由于未雨绸缪的提前战略调整，不仅成功避开了外部影响，而且以新的姿态跨进了第二次增长曲线通道。

“最快的生存”图，不是编剧本，而是红杉资本对当下企业怎么活下去的一次深刻结论。

其实，“最快的生存”图想表达的涵义，早在通用电气（GE）前董事长兼CEO杰克·韦尔奇（JackWelch，年～年）对企业的一句警告中有过明确表达——“如果你公司外部的世界，比你公司内部的世界变化得更快，那么末日就近了。”

让我们重新解构“杰克·韦尔奇警告”：

其一、任何企业组织要深知，对于绝大多数的外部环境变化，既无法阻挡，也无法改变。

其二、改变内部环境，才是企业的管理课题。

其三、企业改变内部环境的速度、频率、力度，一定要远超于外部环境的变化。

接下来，利用“最快的生存”图以及“杰克·韦尔奇警告”，对应中国企业进行分析。比如美的集团（.SZ；以下均简称“美的”）。

裁员与企业经济学

今年5月18日，关于美的裁员的消息，在各平台风声四起，有说美的正在进行一场规模不小的裁员，目前正处于第二轮，还有说在“”后还有第三轮，各部门裁员比例不一，整体裁员比例可能在30%或50%左右。

面对各方舆论，美的官方紧急回应，“鉴于对内外部环境的判断，公司有序收缩非核心业务，暂缓非经营性投资，多措并举，进一步夯实增长潜力，提高经营业绩。”

但是，在回应中，美的没有否认裁员问题，也没有给出具体的裁员数。

到了5月20日，在公司股东大会上，方洪波对传闻中50%的裁员比率，以“无中生有”四个字进行回应。

无风不起浪。“一份被裁员工与方洪波（美的集团董事长兼总裁）的对话”的文章佐证了美的裁员的事实。

根据信件内容，被裁员工系美的老员工，他为美的呕心沥血，对于自己被裁，表露了无奈又不舍。方洪波在回信中，一方面对于这位被裁员工表示，“有些伤感，同时也深感惭愧”，另一方面解释了公司战略调整后对部分、部门员工的裁撤决定是——“和管理层经过1～2个月的反复讨论，在挣扎中才做出艰难的选择”。

美的究竟要裁撤多少员工，也许要等到公司年的半年报或年报公示后，通过对其披露的员工数量比对，会有更准确的事实计算。

客观来说，企业内部进行适度的人员更新和进出，属于正常的管理行为，不过，基于美的在家电行业，乃至国内企业界的领导力地位，裁减员工行为较容易产生负面影响。

耐人寻味的是，美的最大的竞争对手格力电器，其董事长董明珠，在5月26日由格力电器官方认证的抖音账号上，对所有格力电器员工承诺：“无论任何困难的情况下，绝不裁员，在非常困难的情况下，宁肯降工资，也要让每个人有简单可靠的保障。”

很显然，美的和格力电器不仅在市场竞争中存在巨大差异，而且在如何处理员工关系的理念上，也迥然不同。

我们无意使用伦理道德标准去评判两家公司在员工关系上的孰是孰非，但从现代经济学理论角度，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。这意味着，如果一个企业的社会交易成本过高，内部的资源配置就需要重新调整机制。

所谓的资源配置则包括生产资料、劳动力（主体为员工）等。对于美的来说，调整劳动力配置机制，完全属于一种经济行为，和道德伦理并无直接关联。

需要分析的是，美的是否存在社会交易成本偏高的问题？

规模报酬递减规律

过去的年，美的以“数一战略”为引导，在线下、线上两个渠道中延续了极为强劲的攻势。

线下渠道中，美的有9个品类产品获得市场占有率第一、6个品类产品获得市场占有率第二、1个品类产品获得市场占有率第三。

相比线下，美的线上渠道攻势更为凌厉，有高达13个品类产品获得市场占有率第一、7个品类产品获得市场占有率第二、2个品类产品获得市场占有率第三。

凭借以上各线产品的市场地位，美的在年的收入首破亿，同比增长20.20%；归属于母公司的净利润实现.7亿，同比增长4.96%。

对比格力电器、海尔智家两家行业主要竞争对手来看，美的呈现了巨大优势。在营业收入规模上，美的是格力电器的1.8倍、是海尔智家的1.5倍；在归属于母公司净利润上，美的是格力电器的0.24倍、是海尔智家的1.2倍。

从增长百分比来看，美的对比格力电器、海尔智家也具明显优势：

在营收规模增长率表现上，美的年度为20.20%，而格力电器和海尔智家则分别为11.24%、8.50%。在归属于母公司净利润增长率上，尽管美的为5.48%，高于格力电器的2.48%，低于海尔智家的16.66%，但是要知道，后两者去年的增速均为负值。

既然在家电行业三巨头中的业绩比拼中，美的已占有绝对优势，又为什么突然采取紧缩战略？

需要探讨一个涉及成熟企业长期生产决策的经济学问题——“规模报酬递减规律（Returnstoscale）”。

一般来说，企业的规模报酬的变化呈现出如下的规律：当企业从最初的小企业创业阶段开始快速增长时，处在规模报酬递增阶段。在追逐利润的驱动下，企业在品尝到生产规模扩张的好处后会继续扩大生产规模，此时企业的收益逐渐进入规模不变的阶段。但是，如果再过分的追求市场的主导权和市场占有率，继续扩大企业规模，企业很可能进入规模报酬递减阶段。

进入规模报酬递减阶段之后的企业，解决办法就是，调整或缩小企业生产规模，使企业的生产规模达到合理阶段。以“规模报酬递减规律”理论来看，美的是否已经处于这样的阶段？

无论从自身企业还是家电行业角度，包括美的在内的家电三巨头都离不开一个共同“宿命”：投入大量的技术研发以及人力、物力，加大推动营业收入规模化后，最后在ROE（净资产收益率）、毛利率、净利率表现方面却始终不温不火，甚至部分指标并不匹配于营收规模的增长。

先看美的。自年集团整体上市后，美的营业收入规模方面，除了在年出现一次略微退步之外，至今一直保持增长态势，期间的年、年、年、年，是公司增速最快的四个年度，分别是17.31%、14.72%、51.38%和20.20%，其余年份在个位数内。

但是如果以～年9个财年为维度进行加权平均计算，美的ROE约为26.37%、净利率约为8.69%。纵观9个财年，每个年度内的ROE和净利率也基本在这两个数据的左右徘徊。值得注意的是。美的年处于营业规模增速下滑状态，但ROE却为29.06%，而美的在实现超亿营收规模的年度，ROE却反而低于年度，为24.09%，同时还低于9年的加权平均值。

对于美的上述情况，格力电器和海尔智家也有类似情况：同样以过去9个财年为时间维度，对ROE、净利率进行加权平均，在年业绩均呈增长情况下，格力电器和海尔智家在这两项盈利能力表现上也均低于9年均值。

美的、格力电器、海尔智家等家电三巨头，尽管均投入大量资源并产生总体规模效应，但由于ROE、净利润率没有发生重大改变，因此集体陷入了“增量不增利”的尴尬处境——无法避开“规模报酬递减规律”。

对此，今年5月份，方洪波在集团内部管理层的一场交流会上明确表示，“未来3年是最寒冷的三年”。何谓“寒冷的三年”？家电行业的增量已经宣告结束，接下来是进入存量竞争时期，而在这样的市场总盘中，又有哪一家还能保证通过不断加码的营业规模，保障原有的盈利内在质量呢？

现实问题摆在包括三巨头在内的所有家电企业的眼前。

新组合与创新性破坏

在今年4月披露的财报的第一页封面上，美的首次采用了场景图。该图融合了ToC和ToB两个领域的人、生活和工作场景。

美的董事会在《致股东》中明确表示，“面对未来的宏大叙事架构已经清晰，美的要以行业领先的技术，在最美的时候建立第二增长曲线，构建新的成长赛道，以自我变革与自我否定的基因，推动美的从全球领先的家电企业向科技驱动与创新驱动的科技集团升级蜕变”。

具体行动，就是在“当下与未来更新的十年里”，通过新战略推动十二项变革：新增长、新业务模式、新流程创新、新工艺运用、新材料替代、新产品迭代、新技术突破、新品牌扩张、新渠道布局、新传播方式、新的市场挖掘、新的国家市场突破等。

从战略到具体执行业务层面，美的业务版图将由过去单一的家电业务，重新划分为智能家居业务（由家电业务升级形成）、工业技术、楼宇科技、机器人及自动化、数字化创新等五大板块，由此全面开辟ToB业务，以期其成为公司第二个增长引擎。

问题是，以方洪波为代表的美的董事会能否实现上述战略目的呢？

创新经济学家熊彼特（JosephAloisSchumpete；～年）对于企业和企业家的目的，做过明确的定义：企业的目的是，实现新组合，而企业家的目的是，实现新组合为基本职能——为此，企业家以从事“创新性的破坏”工作为动机。

借此理论，我们来看方洪波及其领导的董事会在“实现新组合及其职能”“创新性破坏”中，曾经的相关案例。

时间回到年。

年前，借助国内相关家电政策红利，美的通过“规模化市场和低成本”策略优势，实现了收入和利润的高速增长。但是，在政策红利逐渐退坡、增量需求减少的情况下，美的业绩能力也发生了一定程度的下滑，特别是进入年后，从第二季度开始，连续三个季度的各季净利润同比增长跌落至个位数，且在第二季度出现了负增长。

在此形势之下，方洪波提出“先做减法，再做加法”的策略，从年底正式开始实施优化业务，并在年正式提出“产品领先、效率驱动、全球经营”三大转型。

而年，正是方洪波由美的创始人何享健手里接过管理权力，主政公司的第一年。来看一下，年的美的发生了什么：

业务精简和重新聚焦。美的将原有各线产品的型号减少了至15,个，并且停止了30多个产品的运营，对于此前亏损的小家电业务如电熨斗、剃须刀等全部关闭和退出。由此，美的将业务重心重新聚焦于大家电业务。

优化人力资源。从年末到财年的最后一天，美的实施了人员优化，当年的美的电器员工人数相比年大幅减少了3.2万人。其中，由于部分业务部门被关停，使得生产人员人数下降了34.88%。由此，美的生产效率得到优化。

为今后的财务表现夯实基础。尽管年美的收入下降26.89%，但从各季净利润同比增长表现来看，形成了“增长——降速——再增长——再降速”的波动性积极态势，这为其在后续的年度夯实了成长基础。

进入之后，美的各季净利润同比增长重又回归到了两位数增长。

回顾来看，由方洪波领导的美的董事会在年发起的公司转型，至少让美的在此后顺利发展了整整9年之久。

此外，值得注意的是，从年到年之间，美的还在悄然布设一个潜在的“局”。

二次增长曲线实验

尽管于年交棒方洪波后，何享健开始隐身幕后，但其管理思想却深植于美的战略基因中。

何享健曾经表示，美的“唯一不变的就是变化”。这一经营哲学思想和前韩国三星的李健熙对企业的教诲如出一辙。

关于如何变化，何享健给美的董事会留有一个“经营锦囊”：能学就学，能买就买，能合作就合作，不能只靠自己。

这一“经营锦囊”，不仅是何享健领导期间的法宝，同时也在方洪波主政美的后继续发挥效用。

年之前，为了进入洗衣机、冰箱领域并掌握技术和市场，美的并购了荣事达、华凌、小天鹅；为了进入汽车领域，美的并购了云南客车、云南航天神州汽车，以及湖南三湘客车（该业务于年出售）；为了拓展国际市场和国际技术，美的并购了开利拉美空调业务。

年后，以方洪波领导的公司董事会更是加快了并购、合作的节奏，先后与日本安川合作，进军机器人领域、收购东芝白电、收购意大利中央空调Clivet、收购德国KUKA、收购以色列Servotronix、收购合康新能、收购菱王电梯、收购万东医疗等等。

年至今，方洪波领导的公司董事会将“能学就学，能买就买，能合作就合作”发挥到了极致。

不过，学什么、买什么、合作什么，并非看起来那么简单，这是由公司战略及其目的所决定的。

在何享健领导公司期间，尽管发生了对多线业务领域的并购，但总体上，是以家电为主线，而非相关的汽车业务仅作为辅线，因此美的的行业归属仍系家电制造。

不过，从年以后，特别是在年开始所发生的多起合作、并购，以及结合今天美的提出的ToC和ToB两个领域并重战略，实际上，美的早已经实施了“阳谋计划”。

仍以当初的家电制造为主业，来看一下这些年来美的涉足的机器人制造、新能源、电梯、医疗等非相关领域。对于这些非相关领域，美的现在将它们统一构架在ToB领域的系统内，业务战略地位等同于家电制造的ToC业务。由此，美的本质上不再是当初的家电制造企业，而是以打造“科技集团”为战略目的的新美的。

对于将ToB战略置于和ToC同等地位，市场是存在疑虑和担忧的。进入年，美的股价从最高的80.88元/股跌到60元/股不到（截止年7月11日），市值蒸发亿。此外机构减持情况也非常严重，今年第一季度，基金减持同比减少了家，此外，中小投资者流失户数也在增加。

市场用脚投票，大部分投资者一般不会对标的公司的中长期战略有兴趣，他们仅在乎标的公司的短期价值，这和公司管理者是存在巨大冲突的。因此，美的管理者们仍需要有足够的战略定力，相信自己。

对于因本次战略调整所发生的相关业务部门的压缩、人员的裁减，并非管理者的问题，而是受企业经营中的规模报酬递减规律所致，因此，对于美的管理者通过战略调整后所实施的具体措施，需要客观认知。

美的本次业务调整的范围在生活电器领域的品类，精简的标准主要是“低利润率、低市场前景、低竞争力”的品类，相比年那场空前的调整，本次调整幅度较小，且被调整的品类大部分属于委托代加工生产以及易受疫情影响的品类。从财务角度，如果去除了“三低品类”，反而会有助于在ROE、净利润率的提升。

此外，再看ToB业务贡献和发展。根据年财报，美的ToB业务收入占比为23.81%，对比年，增长了38.97%。

在美的ToB业务中，以1.51亿欧元并购自德国KUKA机器人的业务比较吸引眼球。来看看这项业务现状：

在运用于汽车领域方面，KUKA与德国戴姆勒集团签订新的合作框架协议，相关订单涉及数千台机器人、生产线以及库卡软件控制器等产品，包括KRFORTEC重载机器人、新一代的KRQUANTEC机器人等。此外，KUKA还获得另一家全球汽车制造商（未具名）的订单，订单总额达到数千万欧元，将在高端SUV车身部件生产中使用自主专利技术“穿孔铆接工艺”。

年初，KUKA已为宝马的丁戈尔芬工厂供应大约台KRC5智能机器人控制器，应用于制造车门和阀门；年9月，KUKA收到来自梅赛德斯G级车供应商MAGNA的订单，将在奥地利为其建造电动车型的全自动梯架生产线，重载六轴机器人KR1titan将应用于该产线系统，并融合KUKA的可满足电动车生产需求的创新焊接技术；KUKA还获得奥迪中型车和豪华车的车身底座组装生产线，该项订单总额达数百万欧元，约台库卡机器人将应用于该产线，涵盖点焊和粘接等制造环节等等。

对于资本市场而言，比较担心的是，美的是否会像年时期那样——在战略调整后出现一轮业绩震荡？对此，选用两家证券公司对美的的业绩预测模型进行比较：

信达证券预测美的年收入为.81亿，同比增长10.8%；归属于母公司净利润为.10亿，同比增长14.5%；相比之下，浙商证券预测美的业绩属于“谨慎乐观”，对于两项财务指标增长虽然预测为个位数，但接近10%，其预测美的年收入为亿，同比增长9.61%；归属于母公司净利润为亿，同比增长9.32%。对比年业绩，两家证券分析机构，调低了美的营业收入增速，但均调高了美的归属于母公司净利润增速。

等到财年结束，美的整体业绩表现，如果接近或相符于信达证券和浙江证券的预测模型数据，那么美的这一次转型效率将高于年时期，也为其实现二次增长曲线夯实更好的基础。

提示：

本文基于本刊及其作者认为可信的公开资料及市场研究，反映研究观点，力求独立、客观和公正，结论不受任何第三方的授意或影响；本刊及其作者对本文信息的准确性和完整性不作任何保证，且本报告中的资料、意见、结论均反映本文截止时间之前公开对研究对象发布时的即时判断；本文所载的资料、工具、意见、信息等只提供给阅读与参考之用，不构成任何投资、法律、会计或税务的最终操作建议，本刊不就本文内容对最终操作建议做任何担保；本文研究的时间截点为年7月11日。